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组织诊断分析课程

【课程背景】
当下组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)呈现(xian)了强有力的(de)(de)竞争力。组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)力量源于诸多方面(mian)，例如(ru)(ru)组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)文化，组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)架构、组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)流程(cheng)等。有效组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)诊断(duan)(duan)，才(cai)能(neng)够帮助组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)选择正确发展(zhan)方式，支持(chi)业务全面(mian)提升，推动企业可(ke)持(chi)续长期健康(kang)发展(zhan)。因此，对(dui)(dui)于认清组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)，识别组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)力成(cheng)(cheng)为一个(ge)复(fu)杂的(de)(de)过程(cheng)，如(ru)(ru)何全面(mian)理(li)解组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)战略、经营策略、组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)结构和形(xing)态、组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)管理(li)流程(cheng)？ 对(dui)(dui)于组(zu)(zu)(zu)(zu)织(zhi)(zhi)(zhi)发展(zhan)实践(jian)者(zhe)而言(yan)，如(ru)(ru)何掌握OD必备的(de)(de)诊断(duan)(duan)能(neng)力，如(ru)(ru)何将调查分析的(de)(de)结果转化成(cheng)(cheng)具体且可(ke)执行的(de)(de)方法？

【课程亮点】
1、明晰组织诊断的概念和原理：包括组织诊断本质、场景、重要性以及诊断的方法与流程。
2、深入详解组织模型逻辑维度：探讨组织诊断模型内在逻辑，起源和适用企业。
3、剖析组织诊断方法和工具：深入学习各种组织诊断的方法和工具，如问卷调查、访谈、数据分析等，以及如何选择和应用适当的方法和工具。
4、驾驭组织数据收集和分析：学习如何收集和分析组织的数据，包括内部数据和外部数据，形成比对逻辑，挖掘更深入信息。
5、 精准问题识别和解决方案：透过数据，学习如何识别组织中存在的问题，并提出相应的解决方案。
6、呈现清晰沟通和报告：学习如何有效地与组织成员沟通诊断结果，并撰写清晰、准确的诊断报告。
7、研讨(tao)案例(li)分析和实(shi)践：通过实(shi)际(ji)案例(li)分析和模拟(ni)练(lian)习，让学(xue)习者有机(ji)会将所学(xue)知识应用(yong)到实(shi)际(ji)情(qing)况中。

课程大纲/Outline
1st Day 组织诊断模型精讲细练
模块一、探求本质：组织诊断的理念与应用时机
案例：衡量事物的指标——生活和企业诊断方式
一、组织诊断的本质
1、个人的健康与体检
2、组织的健康与体检
二、组织诊断前的衡量
1、组织诊断前的4大分析是？
2、组织诊断前的结果设计是？
三、组织诊断的常规和临时
1、每年都做组织诊断么？
2、临时要做组织诊断如何操作？
3、初创(chuang)期、发展期、成熟期和(he)衰退(tui)期组(zu)织诊断重点是什(shen)么？

模块二：模型精讲：组织诊断5大流行工具
一、模型：组织能力杨三角
1、组织能力诊断方法论及适用场景
2、组织能力该如何理解？
3、如何判断一家企业的组织能力？
6、诊断点：员工思维的价值观与行为准则
7、诊断点：员工治理架构、流程与信息化
8、诊断点：员工能力的领导梯队与关键员工
9、实操：组织能力(li)问(wen)卷调研与(yu)标杆对比

二、模型：六个盒子
1、六个盒子的诞生与适用场景
2、基于六个盒子的35道问题
3、ODQ背景和解释
4、访谈的3个阶段
5、六个盒子访谈问题设计
6、阿里的六个盒子应用
7、六个盒子工作(zuo)坊操(cao)作(zuo)流程(cheng)和(he)要(yao)点

三、模型：7S模型
1、7S模型特点及适用场景
2、7大维度的主要逻辑
3、7大维度分项讲解
4、7S模型的4步实现法
5、7S模型的硬件和软件比较
6、访谈方法与调查问卷结合
7、数据统计分析方法
8、实操：7S问卷(juan)调研与(yu)报(bao)告(gao)制作

四、模型：盖洛普Q12
1、什么是盖洛普路径及适用场景
2、Q12问题分为哪四个层次？
3、Q12调查的高山病和亚高山病
4、组织氛围数据分析
5、开设一场成功的IMPACT计划会
6、问卷法的信度和效度
7、实(shi)操(cao)：设计(ji)一套问卷

五、模型：业务领先BLM模型
1、从战略制定到战略执行的闭环解码管理
2、华为的BLM模型运用
3、关注两种差距：业绩差距和机会差距
4、宏观、竞争、客户、自身资源四大市场洞察
5、聚焦与定位的战略意图
6、基于地平线理论的创新焦点
7、客户选择与价值主张的业务设计
8、关键任务卡片的设计
9、文化、组织、人才、领导力、价值观5大战略支持
10、实操(cao)：职能部门(men)对BLM共创中的职责

2nd Day 专项诊断方法实操技能
模块三、从凌乱中找规律的建模技能
一、组织指标诊断
1、组织诊断指标方法及衡量方式 
2、定义组织模型
3、建立评估流程
4、为管理改进提供领导力支持
5、设定人力资源行动方案优先顺序
6、实操：14项组织能力指标及衡量方式
二、组织行为诊断
1、《组织行为学》一书核心
2、组织行为四个常用变量
3、招聘行为诊断过程
4、案例：治理结构诊断
5、案例：组织中五大行为诊断详解
6、实操：组(zu)织激励(li)诊断(duan)案例解(jie)读

模块四、业务职能流程诊断实操技能
三、组织模块诊断
1、方法：企业组织诊断四维度
2、四个子维度设计与要素设计
3、问卷数据分析
4、实操：应用均方差展(zhan)示模块调(diao)研(yan)结(jie)果

四、组织业务能力诊断
1、业务能力诊断概念及适用场景
2、第一步：设计业务能力模型
3、第二步：业务能力评估标准
4、案例：人力资源业务能力评估
5、案例：财务管理业务能力评估
6、第三步：诊断发展汇总
7、第四步：策略、管控、流程／制度、系统／工具四方面差距
8、实操(cao)：业务能力诊断

五、组织职能诊断
1、组织职能现象及诊断实施适用场景
2、组织职能诊断四维度
3、案例：人力资源部职能诊断
4、案例：关键职能诊断
5、实操：绘制组织架构及(ji)各部门职能诊断

六、组织汇报线诊断
1、汇报线的三大主要问题
2、汇报线问题两大解决思路
3、汇报线诊断适用场景
4、层级结构及汇报关系现状
5、职能管理控制线
6、实操：绘制汇(hui)报线并进行诊断(duan)

七、组织流程诊断
一、流程综合诊断 
1、案例：财务资源管理流程检查分析图
2、企业流程常见问题责任主体归类
3、问卷调查与访谈
4、案例：招投标流程分析
5、案例：流程细化预期结果
二、流程图诊断
1、流程符号标准
2、流程图编制的基本要求
三、流程增值性诊断
1、增值活动与非增值活动
2、优化流程要解决四大问题
3、减少流程非增值活动(dong)四大方法

模块五：输出组织诊断报告
1、设计组织诊断报告大纲
2、聚焦具体问题
3、形成论据和论证
4、生成报告
5、校验与发布
总结(jie)提纲，复盘回顾

讲师介绍/Lecturer
白老师
组织人才发展专家
上市公司组织发展总监
ODTD培训讲师
畅销书作者、《首席人才官商业与管理评论》金牌作者
中国人力资源实践创新（企业）评选评审
投资咨询公司高级合伙人
人力资源高级咨询师
中国人力资源开发研究会理事
经验背景
白老师国外大学MBA学位，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际和国内咨询背景。对企业的战略管理、组织管控、组织发展、组织设计、绩效管理、薪酬激励、人才发展等方面有前瞻性理解和全面的咨询实践。对于如何根据企业的经营战略帮助企业进行组织转型和构建高绩效组织的领域，具有深入的洞察和成功的经验。
曾多年游历海外，结交多位来自日本、澳大利亚等国的管理学大师，共同致力于管理史的研究，探求企业发展的过去和未来。
白老师授课风格热情、生动、幽默，深入浅出，能将西方先进的知识体系和管理理念与中国的实际情况有机结合，课程内容具有极强的实用性和实操性。
精通现代企业管理，曾经在国内和国际知名管理咨询公司担任合伙人，先后为多家企业提供过内训及管理咨询服务，涉及领域为战略管理、股权激励、组织发展、绩效管理、薪酬激励等。涉及行业有金融、地产、互联网、互联网金融、IT、制造、连锁、餐饮和旅游地产等。
之后又在国内(nei)大型上(shang)市(shi)公司、金融投(tou)资(zi)集团任组(zu)(zu)织(zhi)发(fa)(fa)(fa)展(zhan)总(zong)监等高级管(guan)理(li)岗(gang)位(wei)。具有百亿级上(shang)市(shi)集团公司总(zong)部的组(zu)(zu)织(zhi)发(fa)(fa)(fa)展(zhan)总(zong)监的管(guan)理(li)、决(jue)策经验(yan)(yan)。擅长公司顶层战(zhan)略(lve)设计与(yu)内(nei)外资(zi)源的协调重构，在公司内(nei)外部结构优化与(yu)治理(li)方(fang)面拥有丰富(fu)的实操(cao)管(guan)理(li)经验(yan)(yan)，擅于梳理(li)解决(jue)大中型企(qi)(qi)业子集团/控(kong)股公司经营管(guan)理(li)过程中遇到的实际问题。经历投(tou)后管(guan)理(li)、并(bing)购(gou)人力资(zi)源管(guan)理(li)、战(zhan)略(lve)澄清、组(zu)(zu)织(zhi)再造、业绩(ji)评(ping)估模(mo)型、人才盘点、绩(ji)效管(guan)理(li)体系等重点项目(mu)实施。主导并(bing)参与(yu)制(zhi)定企(qi)(qi)业发(fa)(fa)(fa)展(zhan)战(zhan)略(lve)。牵(qian)头搭建(jian)《集团战(zhan)略(lve)纲领》《组(zu)(zu)织(zhi)发(fa)(fa)(fa)展(zhan)手册》《集团制(zhi)度汇编》《企(qi)(qi)业文化手册》《流(liu)程手册》，并(bing)且(qie)提供信息支持及战(zhan)略(lve)规划，参与(yu)收购(gou)、兼并(bing)项目(mu)，主导集团层面全流(liu)程，圆满(man)推动并(bing)完(wan)成(cheng)组(zu)(zu)织(zhi)发(fa)(fa)(fa)展(zhan)变革。指导各成(cheng)员企(qi)(qi)业完(wan)善组(zu)(zu)织(zhi)发(fa)(fa)(fa)展(zhan)职(zhi)能，创(chuang)新(xin)组(zu)(zu)织(zhi)建(jian)设理(li)论和工(gong)具，保(bao)证(zheng)组(zu)(zu)织(zhi)建(jian)设工(gong)作完(wan)全支撑企(qi)(qi)业战(zhan)略(lve)和业务。对(dui)子公司进行业绩(ji)评(ping)价、组(zu)(zu)织(zhi)评(ping)估和推行多层次的激励管(guan)理(li)。

组织诊断分析课程