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房地(di)产(chan)成(cheng)本管控策略公开课

课程背景
房地产行业是高风险的资金密集型行业，面对微利时代激烈的“红海”竞争，重塑公司成本管理的核心竞争力，是实现公司战略可持续发展的必要手段。
面对当前房地产的市场环境，房地产企业要想获得更高的利润，只有加强“节流”，通过合理有效的成本管理，提升企业盈利水平，提升内部各条线的协同，从而来提高企业的核心竞争力。
本课程通过对房地产企业成本管理体系分析入手，围绕组织、业务、人管理三要素进行展开，从组织架构、业务分工、业务流程、权责进行分析探讨，并在此基础上，开展专项投资测算、合约规划管理、招投标商务、总包预结算等业务调研与数据分析，针对存在的主要问题，提出了应对策略与改进意见。
同时从组织结构、监(jian)督机制(zhi)、员工提升三个方面提出措施(shi)以保(bao)障(zhang)优化(hua)方案的实施(shi)。如(ru)(ru)何因地(di)制(zhi)宜的进行全流程成(cheng)(cheng)本(ben)控制(zhi)有(you)其(qi)独特性，如(ru)(ru)何将目(mu)标成(cheng)(cheng)本(ben)管理(li)与动态成(cheng)(cheng)本(ben)控制(zhi)相结合，将成(cheng)(cheng)本(ben)管理(li)贯穿全生命周期，对同类型(xing)的房地(di)产企业具(ju)有(you)一定借鉴意义。

课程收益
1、开发企业内功修炼和开发运营能力提出哪些新的要求，明确了成本管理能力面临的哪些新挑战。
2、成本管理体系如何搭建、组织架构搭设、组织如何分工安排、如何进行流程和权责管理、团队内部如何赋能，跨条线如何进行协同。
3、围绕成本管理全流程各项业务，全面阐述如何进行投资测算、目标成本如何设立、合约规划编制管理、总包招标总价包干、商务定标分析、预结算管理、索赔与反索赔、全过程造价咨询管理及标杆企业成本采购一体化等业务动作，通过多个实际案例分析，剖析管理实践中的常见问题，并提出管理建议。
4、学习如何开发培养人才、考核激励人才、如何打造精英团队，
5、系(xi)(xi)统学习(xi)讨论了(le)组织(zhi)、业(ye)务、人管理三要素，形成(cheng)了(le)全(quan)成(cheng)本管理的(de)系(xi)(xi)统思(si)维。

课程对象
房地产建筑企业主管财务的总经理、财务总监、财务经理、财务人员、办税人员
1、地产高层管理者：董事长、总经理、副总经理、工程总、项目总、成本总
2、中高层管理人员：成本管理经理、（造价）、合同部及各条线经理
3、采购分管领导：招标、采购、成本（造价）经理、主管、造价工程师
4、招(zhao)标(biao)、采购(gou)经理、主管、采购(gou)工(gong)程师

课程讲师
曾老师：曾任万科某区域成本负责人、工程采购负责人，龙湖集团某区域成本副总，某地产集团成本中心总经理、总裁助理，某地产集团分管成本合约副总裁等职。
20多年的建筑及房地产多项目管理工作经验，管理过多个大盘的成本及工程采购，熟悉房地产流程，对项目开发的产品品质管理、项目管理、成本、采购及运营管理有较深刻的理解。
有着丰富的一线工程、成本、采购管理经验，搭建或重构多个地产集团成本及采购管理体系，推进成本条线组织能力建设及人才管理，有效提升各集团成本管控水平，降低集团整体开发单方成本。
构(gou)建了互通(tong)的成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)及(ji)(ji)招标(biao)采购信息化平台，强化供方资源管(guan)理(li)(li)体系，优化集团成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)管(guan)理(li)(li)模(mo)式、开展集中采购、设计阶段(duan)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)优化控制(zhi)。推行成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)限(xian)额(e)、责任成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)、无效(xiao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)管(guan)理(li)(li)、数据库、供应商评估、现金流(liu)系统管(guan)理(li)(li)相(xiang)关工作，城市公(gong)司(si)集团权限(xian)采购管(guan)理(li)(li)评审及(ji)(ji)监控。城市公(gong)司(si)目标(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)评审及(ji)(ji)动态成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)管(guan)理(li)(li)。有效(xiao)解决各城市公(gong)司(si)商务争议问题。

课程内容
第一部分：全过程、全方位成本管理控制要点及案例分析
一、拿地测算及投审点检案例分析
1、拿地测算标准化流程
2、拿地测算成本关键点核检
案例:地块不利因素、规划文件要求、设计强排指标、建安与非建安、示范区分析
3、成本点检案例分析（6种类型）
二、可研成本动态偏差分析
1、可研偏差原因分析
2、可研偏差案例分析
案例：济南、湛江、杭州、成都、西安、贵阳共8个项目，拿地-定位会-动态成本波动分析
3、下一步改进方案
三、合约规划管理
1、合约规划的内涵
2、合约规划的作用
3、合约规划的建立和实施
4、合约规划的管理模式
5、基于合约规划的动态成本控制的必要性和流程
四、合约规划调整原因分析
1、分析的目的和意义
2、案例分析：厦门、苏北、青岛、苏州、成都6个项目，拿地-定位-动态三阶段，合约规划调整情况
3、结论与改进方案
五、怎样定好商务标-招标阶段成本商务分析
1、成本PM应了解的招采制度
2、标前准备工作及注意事项
3、商务分析的目的
4、商务分析套表的解读
5、清标分析及洽谈注意事项
6、总包总价包干招标案例（2个项目）
案例分析：合肥、济南2个项目总包总价包干招标实操解析
六、项目预结算管理
1、预结算工作的目的和意义
2、预结算滞后的原因分析
3、预结算的管控思路
4、总包预算策划会
七、某央企地产集团成本采购一体化案例介绍
八、全过程造价咨询管理
1、工作范围
2、工作职责
3、工作方式
4、工作要求
5、工作成果
6、考核与奖罚
九、索赔与反索赔
1、大额索赔案例分析(8个项目)
案例分析：西安、广东、浙江、山东、河南、湖南8个项目大额索赔案例复盘与后续改进措施
2、索赔与反索赔制度设计
3、各条(tiao)线的管控(kong)要求

第二部分：房地产企业*招标采购关注点及案例分享
一、采购视角的成本管理
1、成本管理的目的、作用、范围
2、成本管理的落地方式
3、成本与采购的工作协同
二、步步为“赢”推进战略招标 （装修战略招标案例）
1、如何吸引优质资源参与战略招标
2、战略招标如何评标
3、集采清单风险如何把控
4、战略招标如何跟其他职能协作
三、招标规划梳理
1、招标规划的目的
2、招标规划的编制方法
3、其它相关事项
四、如何推进区域集采
1、概述
2、前期策划
3、评定标执行
4、后期管控
五、合作项目的招采管理
1、合作项目的定义与分类
2、合作项目招采工作难点
3、合作项目(mu)招采关注点及案例分享

房地产成本管控策(ce)略公开课